Шон Эллис — это генеральный директор и основатель ресурса GrowthHackers.com, самого первого интернет-комьюнити, созданного специально для гроуз-хакеров. Именно он придумал термин «гроуз-хакинг» (дословно — взлом роста) в 2010 году для описания взрывного роста таких сервисов, как Dropbox, Eventbrite, LogMeIn и Lookout, каждый из которых сегодня стоит миллиарды долларов.
Шон также основал и продал компанию по анализу клиентов Qualaroo, которая регулярно зарабатывала миллионы долларов вместе со своими клиентами Uber, Starbucks и Amazon.
Шон является соавтором книги «Взлом роста» (Hacking Growth), изданную Crown Business в апреле 2017 года. Он регулярно проводит консультации со стартапами и компаниями из Fortune 100, о нем неоднократно писали такие издания, как the New York Times, the Wall Street Journal, WIRED, Fast Company, Inc.com иTechCrunch.
Предлагаем вашему вниманию перевод интервью Шона с Christie из Fieldboom.
Интервью с Шоном Эллисом
Кристи: Привет Шон, большое спасибо за то, что смог уделить нам время сегодня.
Шон: Привет, Кристи, спасибо за приглашение.
Кристи: Итак, в далеком 1994 году ты занимался тем, что продавал рекламные места в деловом журнале. Мог ли ты когда-либо представить, что в итоге станешь главным первопроходцем ныне весьма популярной и практикуемой методологии бизнеса?
Шон: Тогда я не заглядывал так далеко. Я просто пытался свести концы с концами. Но да, уже тогда мне было крайне любопытно, как работают определенные вещи и как их можно улучшить. На заре своей карьеры мне повезло оказаться в нужное время и в нужном месте, когда интернет еще представлял из себя формирующуюся среду. Что интересно, в течение двух лет пока я занимался онлайн-маркетингом, я как-то сказал одному из парней, с кем работал, что у меня есть все шансы стать лучшим в этой сфере. Просто потому что все это находилось на раннем этапе своего развития.
Кристи: Верно.
Шон: И ни у кого, кроме меня, нет 25-летнего опыта работы в этой области. Мы все только начинали, и были так молоды, что я решил, что у меня есть возможность неплохо себя проявить в этом.
Кристи: Отлично. Расскажи о Growth Hackers. Эта идея пришла к тебе, когда ты был занят Uproar, или, может быть, Qualaroo. Я не помню, какой из этих проектов был первым.
Шон: Uproar была первой компанией, и я был занят ею в середине 90-х, на самом раннем этапе моей карьеры. Это была одна из первых компаний, предлагающих онлайн-игры. Так что идея создания Growth Hackers пришла из опыта работы над Qualaroo. Я пытался найти место для демонстрации нашего продукта и когда запустил продукт на связанных с темой маркетинга веб-сайтах, нашел выход на нужную нам аудиторию. А потом я подумал, что можно было бы создать собственный маркетинговый сайт. Это звучало немного странно, но на тот момент не было по-настоящему хорошего ресурса, куда люди могли бы приходить не только за советами и готовыми шаблонами действий, но и за вдохновением.
Место для такого рода сайтов пустовало. Большинство людей, которые писали о маркетинге, были прежде всего журналистами, не практиками. У меня в голове тут же созрел план: создать такой сайт, где бы люди писали о практической стороне маркетинга, и сформировать вокруг этого ресурса сообщество. Тогда наша компания могла бы сильно вырасти.
Кристи: Точно. Как ты понял, что у людей имеется потребность в таком ресурсе? Это был знак в небе, своего рода бэт-сигнал, обращенный к тебе и указывающий на потребность людей в таком комьюнити? И откуда ты вообще знаешь, что вокруг были такие же люди, как ты?
Шон: Я очень рано понял, что самая лучшая тактика для продвижения какого-либо технического маркетингового продукта, — это контент-маркетинг.
Кристи: Ты прав.
Шон: Если вы можете чему-то научить маркетологов, то это и есть та тактика, которая поможет вам продать маркетинговый продукт. Но как только я представил, сколько это потребует сил, понял, что этот проект может превратиться в настоящую головную боль. Не забывайте, что я начинал свою трудовую деятельность, работая в журнале, и не понаслышке знаю, сколько стоит профессиональная публикация. Это большой бизнес по выпуску профессионального контента, и если я хотел, чтобы нечто подобное помогло вырасти моему бизнесу, я должен был придумать систему, способную постоянно генерировать подобный контент. Это казалось невыполнимой задачей.
Но вдруг я понял, что мы могли бы стать агрегаторами такого контента, сформировать сообщество при помощи материалов других людей. Я мог лишь раз вложиться в создание такой платформы, где люди могли бы общаться друг с другом.
Конечно, на пути к созданию этого сообщества нам пришлось преодолеть немало проблем. Одной из них было слишком большой объем контента. Было принято решение, что сообщество само должно суметь отобрать достаточно качественный контент, разместить на сайте, а мы бы создали обсуждение этого материала.
Позволить участникам сообщества самим курировать контент, обсуждать значимость представленных там идей стало решением проблемы. И это был единственный путь, которым мы смогли добиться роста своего бизнеса. Было важно делать это быстрее, чем кто-то еще, а мне этот путь показался масштабируемым, более устойчивым и интересным.
Кристи: Другими словами, вы увидели потребность и нашли способ, как извлечь из этого пользу.
Шон: И я был уверен в этом, поскольку первые десять лет моей карьеры были успешными. Буквально с нуля я запустил две компании и вывел их на IPO. И у меня не было деловой репутации. Не было сформированных отношений с другими маркетологами. Но я знал также, что каждый маркетолог действительно хочет найти родственную душу, людей которые также одержимы ростом, ведь маркетинг — это всего лишь один из рычагов роста. И эти люди хотели вести диалог с другими, которые разделяют их страсть. И делать это было негде, поэтому мы и дали людям возможность (и самим себе в том числе) построить свою репутацию, учиться у других людей. Наконец, это сообщество должно вдохновлять, чтобы пробовать что-то новое, ведь если у вас не будет новых идей, вам будет нечего тестировать.
Кристи: Точно.
Шон: Лучший источник вдохновения — это другие люди.
Кристи: Замечательно. Перейдем к обсуждению того периода, когда ты был занят Uproar, своим первым, как ты сказал, проектом, принесшим успех.
Ты смог развить его до уровня одного из 10 самых крупных игровых сайтов, верно?
Шон: Не просто игровых, а сайтов вообще. Во всем мире. Наш сайт занял седьмое место в мире по общему количеству времени, которое люди проводили на этом сайте. Да, он стал большим.
Кристи: Вау. В те времена сайтом активно пользовалось до 5 миллионов геймеров.
Шон: Да, нам удалось сделать это.
Кристи: И всего этого вы достигли до того, как компания стала публичной.
Шон: Существует целая формула, как мне удалось заставить людей тратить все больше и больше времени на этом сайте. Общее количество проведенных на ресурсе часов стало той метрикой, по которой мы оценивали свой успех, потому что зарабатывали на рекламе. Каждая дополнительная минута, проведенная пользователем на ресурсе, увеличивала общее время просмотра рекламы и помогало нам больше зарабатывать.
Кристи: Расскажите немного об этом, ведь в работе над этим сайтом вы придерживались определенной стратегии. Скажите, пожалуйста, чтобы суметь достичь подобного роста, вы опирались на собственное видение будущего? Или же собранных данных вам оказалось достаточно, чтобы разработать стратегию, которая позволяет небольшим компаниям конкурировать с крупными? Поначалу ваш сайт был маленьким, но со временем превратился в Голиафа, готового соперничать с другими крупными ресурсами.
Шон: В достижении этого результата нам помог не столько творческий подход, сколько максимально полное погружение в ситуацию. Нам повезло, что компания была основана в Восточной Европе. Я присоединился к команде разработчиков в Будапеште, столице Венгрии.
Кристи: Вау, и как там?
Шон: Туда я переехал сразу после колледжа, и некоторое время еще жил там. Нам пришлось конкурировать с компаниями, территориально расположенными в Нью-Йорке и Силиконовой долине. Затем мы перенесли наш главный офис в Нью-Йорк, но большая часть команды все равно оставалась в Венгрии. С одной стороны, это было недостатком: во многом из-за постоянных проблем со связью. С другой — стоимость разработки обходилась нам сравнительно дешево. Около 20% от того, что бы мы тратили, если бы работали в Калифорнии.
Нашим конкурентом в игровой отрасли был такой гигант индустрии, как Yahoo! — сайт №1 во всем мире в то время. У Microsoft также был свой игровой портал, а в то время эта компания считалась самой дорогой на планете. А потом Sony стала еще одним нашим конкурентом, которая была рекламодателем номер один во всем Интернете. Они спустили на интернет больше денег, чем кто-либо еще. Плюс у них были свои телевизионные активы, которые они интенсивно использовали. Они присутствовали в таких популярных телевикторинах, как Jeopardy и Wheel of Fortune, так что безвестной Sony не была. В отличии от нас: скромной игровой компании из Будапешта, которая пыталась конкурировать с этими мастодонтами. Но у нас было преимущество: невысокая стоимость технологий, так что мы изо всех сил думали, как перехитрить эти крупные компании.
Первое, что мы сделали, — это вложили средства в создание систем слежения за эффективностью рекламы. В те времена люди действовали не столь эффективно за рамками оценивания того, во сколько им обойдется тысяча показов рекламы. Более умные люди считали не число показов, а число человек, перешедших с рекламного объявления на их веб-сайт.
Понимание того, какая реклама и какой канал более результативен для вас, позволит так распределить рекламный бюджет, чтобы получить максимальный эффект от каждого потраченного доллара. У нас были более эффективные расходы, потому что был встроен трекинг. Сейчас многое из этой области легко доступно, но тогда нам пришлось разработать и создать собственную технологию вокруг трекинга. В рамках этой работы мы проводили просто тонны тестов, мы тестировали по 20 рекламных баннеров за день. И для того, чтобы создать много рекламных баннеров мне пришлось создать сеть создателей баннеров по всей стране, где я буквально тестировал создателей баннеров.
Кристи: Вау. Вы тестировали тестеров.
Шон: Да, если они не создавали выигрышные баннеры, мы переставали их использовать и продолжали работать с теми людьми, которым удалось придумать выигрышный баннер. Так что мы много потратили на баннеры, мы играли в их игру, но мы играли в их игру с гораздо большей эффективностью, с большим число тестов и измерений. В итоге я начал думать о том, есть ли другие способы, как я мог бы использовать эту технологию, или есть ли преимущества этой технологии, которые помогли бы более эффективно привлекать клиентов.
И вот тогда-то у нас и появилась идея встраиваемых игр. Мы подумали, почему бы нам не использовать собственные игры, ведь у нас была прекрасная технология разработки игр; почему бы не использовать для привлечения клиентов сами игры.
Мы снова воспользовались своим преимуществом — низкой стоимостью разработки и наличием талантливых разработчиков. Они полностью погрузились в эту рекламу, но не стали придавать ей форму баннера. Потому что все бы воспринимали ее в качестве баннера. Так что мы использовали стратегию YouTube за 6-7 лет до того, как ею воспользовался сам YouTube.
Кристи: Верно.
Шон: Мы взяли эти игры размером с YouTube и разместили их на 40 000 сайтах. Тем людям, которые приходили на наш сайт через эти игры и оформляли регистрацию, мы платили денежное вознаграждение. В этом процессе было два важных момента. Первое — мы действительно использовали наше преимущество. Второе — мы поняли, что нам необходима воронка, куда мы могли бы привлекать людей и сопровождать их на каждом шагу. Так что они начинали играть в игры на чьем-либо сайте, а когда мы понимали, что они готовы оформить регистрацию, то предлагали этим людям перейти на наш сайт, зарегистрироваться. После регистрации мы объявляли этим людям, что теперь они могут принять участие в игре с другими людьми и побороться за приз. И игра начинается прямо сейчас.
Кристи: Отлично, это как раз то, о чем я и хотела тебя спросить. Итак, ты придерживался своей методологии, и у тебя все было хорошо: ты знал, что и как надлежит тестировать и что делать со всем этим потом. Но откуда ты взял информацию о клиентах? Что помогло создать такой эффективный клиентский опыт? И все эти конкурсы…
Шон: Верно, мы не были настолько креативны, чтобы придумать это самостоятельно. Что мы действительно сделали, так это объединили две концепции, которые я подсмотрел у других компаний. В Hewlett Packard придумали баннер, внутри которого обычный пользователь мог играть в пинг-понг. Такая интерактивная игра. Это неплохая идея, верно? Но как это связано с Hewlett Packard?
Кристи: Да.
Шон: Тогда было необязательным, чтобы игра была как-то контекстуально связана с бизнесом. Достаточно было того, что люди просто восхищались тем, что могли играть в игры на сайте других людей. А затем появился Amazon с их партнерской программой, которую в то время я воспринял в качестве встроенного магазина на стороннем сайте.
Кристи: Верно.
Шон: Чем он, собственно, и является, но тогда я был взволнован всем этим. Я подумал, что они, по сути, объединили свои магазины с помощью этих веб-сайтов. Мы сложили одно с другим, взглянули на свои преимущества, протестировали циклы взаимодействия, которые заставляли людей приходить на сайты и оставаться вовлеченными. Это позволило нам так оптимизировать воронку, а затем оптимизировать процессы взаимодействия и удержания на этой воронке, что все они стали гораздо лучше. Когда мы это сделали, средняя стоимость привлечения клиента уменьшилась в 10 раз.
Кристи: Ничего себе.
Шон: И пока мы занимались этим, мы оставались первыми по числу баннеров, которые демонстрировались по всему интернету с некоторыми из наших объявлений.
Кристи: Верно.
Шон: Интересно, что компания была продана пару лет спустя. А потом первое, что сделал новый владелец — не потрудился понять, в чем заключается механизм роста бизнеса. Поэтому они закрыли программу, потому что не могли контролировать содержание сторонних сайтов, на которых были бы размещены игры, и думали, что это как-то напортит бренду. Так олдскульное брендовое мышление сломало весь механизм. Вместо того, чтобы пытаться понять, в чем секрет роста этого бизнеса, они понадеялись на собственное видение и все сломали. Так что прежде чем что-то делать и случайно не сломать отлаженный механизм, нужно попытаться понять, как он работает.
Кристи: Да-да, все верно.
Шон: Главное — выяснить, как это работает.
Кристи: Первое правило: не пытаться чинить то, что и так работает.
Шон: Правильно.
Кристи: Это важный момент. Как маркетологам и владельцам бизнесов, преимущественно стартапов, сразу понять, на какую метрику им ориентироваться в этих тестах? Ты дал нам очень подробный обзор того, на чем вы сосредоточились во время работы в Uproar.
Шон: Верно.
Кристи: В двух словах: все бизнесы и продукты отличаются друг от друга. Но все же не мог бы ты указать те метрики, на которые нужно обратить внимание с самого начала?
Шон: Да.
Кристи: Тестирование оказывается довольно крепким орешком для многих предпринимателей. Подскажите, сколько тестов должны быть проведены и с чего лучше начать?
Шон: Вы проводите тесты, чтобы сдвинуть метрику с места, но суть в том, что если вы изначально сфокусированы на неверной метрике, ваши тесты могут быть успешными, но бизнес не сдвинется с места.
Кристи: Верно.
Шон: Я полагаю, что многие изначально ориентируются на некие шаблонные метрики. И даже Facebook тоже поначалу шли по этому пути. Люди подумали, «Вау, на Facebook создано 8000 аккаунтов». Публика была так взволнована этим событием в первые дни. Заслуга Марка Цукерберга в том, что он сделал шаг назад и перестал делать то, что делают остальные. Он просто задался вопросом: помогает ли это его бизнесу? Если у меня есть 80 миллионов зарегистрированных пользователей, могу ли я гарантировать, что это окажет помощь моему делу? Как это ему поможет, как не поможет?
Кристи: Верно.
Шон: Вы довольно быстро поймете, что если люди на самом деле не пользуются сетью, нет никакого смысла, зарегистрированы они в сети или нет, верно?
Кристи: Правильно. Ситуация с Facebook очень примечательна. Если взять, к примеру, маркетинг в социальных медиа, то, оценивая успешность своей деятельности, многие люди ориентируются на число «лайков» их социальных страниц. Но число «лайков» вовсе не гарантирует вам, что с вашим бизнесом все в порядке.
Шон: Именно. Что касается меня, то, на мой взгляд, на начальном этапе важно отслеживать такую метрику, как ценность, предоставляемую вашим бизнесом. Ценность Facebook проявляется тогда, когда люди пользуются этой сетью.
Кристи: Да.
Шон: Если они не тратят время на пребывание в сети…
Кристи: …значит они не вовлечены.
Шон: Они не создают контент, интересный другим людям, и сами не интересуются контентом других людей. Так что время — это огромная часть ценности Facebook. Так что не удивительно, что Марк Цукерберг перешел с отслеживания числа зарегистрированных аккаунтов на ежемесячное количество активных пользователей, а потом и на число ежедневных пользователей. Потому что люди, пользующиеся сетью ежедневно, — это более важная и точная метрика для бизнеса, чем число ежемесячных пользователей. Тогда они двинулись.
Но в Uproar, как я уже говорил, мы ориентировались на время, проведенное пользователем на ресурсе. Интересно, что когда я работал над проектом Log Me In, поначалу тоже пытался оценить рост, глядя на такой показатель, как число зарегистрированных аккаунтов, но затем нас постигла та же участь, что и Facebook: 90% всех зарегистрировавшихся людей…
Кристи: … никогда не возвращались обратно.
Шон: … никогда не использовали продукт. Дело не в том, что они не возвращались, а в том, что просто не использовали продукт. Они не совершили ни одного сеанса дистанционного управления с нашим программным обеспечением. Так что можно ли сказать, что мы дали им что-то ценное, когда они оформили регистрацию? Нет, на самом деле мы создали отрицательную ценность. Они потратили время, чтобы создать аккаунт, но так и не получили что-то взамен, так что взаимодействие с нами — это чистый убыток для них. И, конечно, они будут говорить об этом, пускать негативные слухи, оставлять отрицательные комментарии. Все это интуитивно понятно. Вам просто нужно задаться вопросом: какую ценность получают люди, используя мой продукт? Я проводил опросы, где спрашивал у клиентов, как бы они себя чувствовали, если бы больше не могли использовать мой продукт?
Кристи: Это хороший вопрос.
Шон: Да, и если они говорили, что не будут разочарованы, я игнорировал этот отзыв. Ведь им было плевать на мой продукт.
Кристи: Правильно.
Шон: Я дал им возможность выбрать из трех вариантов ответа: буду очень разочарован, немного разочарован, совсем не разочарован. И я искал тех, кто выберет первый вариант, то есть будет очень разочарован отсутствием моего продукта, ведь для этих людей мой продукт был чем-то дорог, чем-то ценен. И уже после я спрашивал, в чем, собственно, они видят пользу моего продукта? Что они использовали раньше? Каково было их намерение, когда они регистрировались в системе? Почему они решили начать? Я узнаю все об этих людях, они говорят мне, в чем ценность моего продукта. На следующем этапе мне необходимо было определить проявление наиболее полезного по мнению большинства опрошенных качества продукта. И понять, какая метрика позволит отследить рост этой ценности.
Все, что я пытаюсь найти, — это единственная метрика, глядя на которую можно оценить рост ценности продукта. Эта ценность важна, поскольку заставляет людей возвращаться, а повторные визиты очень важны. Если люди не получат какую-то пользу с самого начала, они больше не вернутся. Именно здесь многие маркетологи совершают ошибку. Они думают в неверном ключе, ищут способы, как вернуть покинувших сервис пользователей. На самом деле нужно думать о том, как в их первоначальный визит предоставить им достаточно пользы, ценности, чтобы они вернулись.
Кристи: И не будет нужды бить их по голове и тащить назад за волосы.
Шон: Верно.
Кристи: Уже во время первого визита вы стремитесь так сильно удивить их своим продуктом, что они не только вернуться, но и еще расскажут об этом своим друзьям в Facebook.
Шон: Да, так что ценность продукта — самая лучшая стратегия по удержанию клиентов. Вам не понадобится куча сумасшедших всплывающих окон, какая-то особая тактика, чтобы напомнить о себе ушедшим пользователям. Конечно, эти вещи также могут быть полезны при умеренном использовании, но все это не может перевесить эффективность полученного клиентом ценного опыта при самой первой пробе сервиса. И попыток увеличить объем этой предоставляемой ценности со временем.
Кристи: Кажется, что разобраться во всем этом и найти баланс невозможно, не совершив ошибок и не наломав дров. Или все проще, чем кажется?
Шон: В этом я придерживаюсь конкретной методологии и кажется, что я уже писал об этом. Я начинаю с постановки открытого вопроса: что вы будете чувствовать, если потеряете возможность использовать этот продукт дальше? В мою выборку попадают те, кто ответил, что будет очень разочарован. Затем я спрашиваю их, какую выгоду они нашли в моем продукте. Вы можете взять любой бизнес, даже тот, о котором не имеете никакого представления, задать эти два вопроса и тут же понять, что же такого полезного они предоставляют людям.
Есть еще один вопрос, который я обычно задаю, и звучит он так: «Вы бы порекомендовали наш продукт своим знакомым?». Если люди отвечают утвердительно, я задаю еще один вопрос: «Как вы опишите наш продукт?». Когда они дают описание продукта, я узнаю следующее: что продукт делает, его главное преимущество и как сильно он понравился человеку. Потом я составляю вторую выборку, но делаю это несколько иначе: вместо того, чтобы задать открытый вопрос, я даю несколько вариантов ответа. Какие из следующих описаний продукта лучше всего характеризуют выгоду, которую вы получаете от этого продукта?
Наконец, я задаю самый важный вопрос: почему вам важна именно эта черта продукта? Я задаю этот вопрос в открытой форме, и люди дают мне тонну контекстуальной информации касательно того, почему им важна та или иная выгода продукта. Как только я получаю достаточно много ответов на этот вопрос, я обретаю понимание важности той или иной выгодной черты продукта. И для большой компании я могу получить эту информацию за день, быстро понять, какое преимущество продукта является наиболее привлекательным. И после я думаю, какая метрика представляет эту ценность. Я думаю, что люди допускают ошибку, проводя в поисках этого показателя до полугода. Есть три или четыре достаточно хорошие метрики, и может быть одна идеальная метрика, но пока вы будете заниматься ее поисками, вы не сможете ее увеличить. А эти четыре хорошие метрики так или иначе соотносятся друг с другом.
Так что просто найдите что-то достаточно хорошое, а затем ее рост превратится миссией всей компании, потому что этот показатель отражает ту выгоду, которую получает клиент от вашего продукта. Так что теперь у вас есть отдел по продукту, который понимает, что вы занимаетесь не просто ростом числа регистраций, а увеличением объема ценности продукта.
Кристи: Есть еще кое-что, что люди должны понять. Гроуз-хакинг — это командная работа. Специально выделенная группа людей…
Шон: Кстати, это вовсе не обязательно. Когда я работал в Dropbox, я был единственным, кто не был инженером. Всего нас было 8 человек. Это была временная роль вице-президента по маркетингу, так что через полгода я ушел, а затем в течение следующих девяти месяцев не было другого маркетолога, который присоединился к команде.
Кристи: Ух ты.
Шон: И у них не было команды по гроуз-хакингу. Многие думают, что обязательно должна быть команда гроуз-хакеров. Единственное, что у вас должно быть, — это понимание ключевой метрики и готовность провести ряд экспериментов, чтобы увеличить эту метрику.
Кристи: Расскажи о трех стадиях роста.
Шон: Прежде чем я озвучу эти стадии, я бы хотел обратить внимание на то, почему их наличие столь важно.
Кристи: Хорошо.
Шон: На самом раннем этапе развития компания фокус внимания является наиболее ценным активом. Это даже важнее денег. Важно понимать, что есть определенные стадии развития бизнеса, где рост практически невозможен. И если вы сосредоточитесь на росте, вы будете выходить за рамки бизнеса. На самом деле, есть исследование, довольно большое исследование по стартапам, согласно которому самая частая причина краха стартапов — это их попытка к масштабированию в условиях, когда их продукт не соответствует рынку. То есть если бы вы начали опрашивать людей, задавать им те самые два вопроса, большинство бы ответило, что им безразличен ваш продукт. Лишь немногие бы сказали, что были бы несколько разочарованы, но не было бы никого, кто действительно что-то потерял.
Поэтому с самого начала вам необходимо добиться того, чтобы ваш продукт был нужен людям. На первом этапе для устойчивого развития бизнеса нужны люди, для которых ваш продукт будет действительно важен. На втором — подобрать верное сообщение для описания продукта. Если вы опишите его не так, как надо, вам будет очень трудно убедить людей попробовать его.
Что произойдет, если вы все же составите корректное сообщение, но адаптационный процесс будет ужасным? 95% даже не попытаются в чем-то разобраться, а просто покинут ваш сервис. Именно это произошло с нами в Log Me In. Я пытался добиться роста компании, у нас был отличный продукт, и люди находились на этапе онбординга. Но более 90% людей так и никогда и не воспользовались продуктом, потому что уже на этапе знакомства с ним он был сложен для работы.
Понимание этого было критически важно для роста нашей компании. Но как маркетолог я не имел достаточного влияния на тот процесс, который протекал от этапа регистрации клиента до его использования продукта. И поэтому я пошел к нашему генеральному директору и сказал, что мне будет очень трудно развивать этот бизнес. Я не могу масштабировать маркетинг более чем на $10 000 в месяц прямо сейчас. После 10 000 мы теряем деньги, потому что мы настолько неэффективны и должны исправить это. Я предоставил ему данные, он показал эти данные руководителю по продукту, и мы решили, что прежде чем вкладывать деньги в маркетинг, прежде чем вкладывать деньги в развитие новых функций продукта, необходимо наладить первоначальный пользовательский опыт.
Кристи: Верно.
Шон: В течение последующих четырех месяцев нам удалось увеличить число зарегистрировавшихся и пользующихся сервисом клиентов на 1000%.
Кристи: Это потрясающе!
Шон: Число человек, пользующихся продуктом после регистрации, увеличилось в 10 раз. После этого я вернулся к тестированию маркетинговых каналов, большинство из которых ранее были неэффективны. Сегодня компания приносит до $1 млн. в месяц, три раза окупая вложенные средства.
Кристи: Ничего себе.
Шон: Этот бизнес начал приносить деньги с самой первой минуты, как только мы занялись его масштабированием, потому что мы были настолько эффективны в числе преобразований, активаций, времени использования. Поэтому, когда мы говорим о ценности как о главном механизме удержания, необходимо отметить, что активация, в свою очередь, приводит к познанию клиентом ценности продукта. Каждый из этих рычагов роста взаимозависим. Если у вас все плохо с этапом активации, у вас будет не только крайне неудовлетворительный ROI, но и показатель удержания, поскольку вы не успеете продемонстрировать людям ценность своего продукта и вернуть их обратно.
Кристи: Правильно.
Шон: Кстати, все это описано в статье, опубликованной мной где-то около 10 лет назад. Вы без труда найдете ее в Google. Она называется «The Startup Pyramid» (Запуск пирамиды).
Кристи: И она все еще актуальна. Кстати, в Feildboom мы используем такой термин, как одержимые клиентом компании (customer obsessed). Что этот термин значит для тебя и как он соотносится с гроуз-хакингом?
Шон: Я бы не называл себя одержимым, скорее — любопытным. Сделать одержимым себя или кого-то другого — задача непростая, но меня больше волнует то, в силу каких причин люди попали на мой сайт, каков был их мир, прежде чем они пришли сюда? Если они рекомендуют его, почему они это делают? Или почему не делают? Много-много почему.
Кристи: Наверное, это уже одержимость: одержимо интересоваться своими клиентами.
Шон: Да, клиенты невероятно увлекательны. Но я делаю это не для того, чтобы потом манипулировать ими, заставить использовать свой продукт. Моя задача — понять их потребности на таком уровне, чтобы я смог определить, как мой продукт может быть релевантен им. В своей работе я также опираюсь на опыт тех людей, которым мне удалось помочь, чьи жизни изменились после знакомства с моим продуктом. С этого обычно все и начинается.
Вы знаете, тестирование является еще одной формой любопытства. Как убедить больше людей совершить целевое действие? Этот вариант будет работать лучше или этот? Самая захватывающая часть моей работы — запустить исследование, а затем взглянуть на первые результаты. Особенно если я провожу исследование в компании впервые. Я полагаю, что трудно добиться успеха в этой роли, если ты не будешь любопытным. В противном случае, работая с цифрами, вы просто перестанете чувствовать людей, а это крайне важно в деле понимания их потребностей.
Кристи: Назови примеры компаний, которые, на твой взгляд, умеют пробуждать в людях любопытство?
Шон: Я думаю, что это такие хорошо известные компании, как Air B&B, Lyft, Uber. У них имеются все необходимые элементы, но часто они могут свести всю работу к обычному манипулированию, вместо того, чтобы создавать ценность.
Кристи: Может быть, пытаются сказать то, что, как они думают, хотят клиенты, вместо того, чтобы действительно разобраться в том, чем занимаются люди.
Шон: Также можно назвать еще одну компанию, которой я очень взволнован в последнее время. Это Mobike из Китая. Эта платформа для обмена велосипедами растет бешеным темпом, хотя запустились они в апреле 2016 года: количество ежедневных поездок превышает аналогичный показатель Uber в 4 раза.
Кристи: Ого, это потрясающе.
Шон: Alibaba и Tencent — еще две быстрорастущие китайские компании, которые завораживают. Обе эти компании полностью одержимы клиентами. В настоящее время Tencent является крупнейшей игровой компанией в мире, в основном из-за большого числа поглощений. Но это очень классные компании.
Кристи: К сожалению, наше время подходит к концу. Спасибо, Шон, что нашел время и поделился с нами бесценными знаниями и секретами взрывного роста, о том, как построить компании, одержимые своими клиентами и как важно сохранить эту увлеченность с годами. До скорых встреч!
Шон также основал и продал компанию по анализу клиентов Qualaroo, которая регулярно зарабатывала миллионы долларов вместе со своими клиентами Uber, Starbucks и Amazon.
Шон является соавтором книги «Взлом роста» (Hacking Growth), изданную Crown Business в апреле 2017 года. Он регулярно проводит консультации со стартапами и компаниями из Fortune 100, о нем неоднократно писали такие издания, как the New York Times, the Wall Street Journal, WIRED, Fast Company, Inc.com иTechCrunch.
Предлагаем вашему вниманию перевод интервью Шона с Christie из Fieldboom.
Интервью с Шоном Эллисом
Кристи: Привет Шон, большое спасибо за то, что смог уделить нам время сегодня.
Шон: Привет, Кристи, спасибо за приглашение.
Кристи: Итак, в далеком 1994 году ты занимался тем, что продавал рекламные места в деловом журнале. Мог ли ты когда-либо представить, что в итоге станешь главным первопроходцем ныне весьма популярной и практикуемой методологии бизнеса?
Шон: Тогда я не заглядывал так далеко. Я просто пытался свести концы с концами. Но да, уже тогда мне было крайне любопытно, как работают определенные вещи и как их можно улучшить. На заре своей карьеры мне повезло оказаться в нужное время и в нужном месте, когда интернет еще представлял из себя формирующуюся среду. Что интересно, в течение двух лет пока я занимался онлайн-маркетингом, я как-то сказал одному из парней, с кем работал, что у меня есть все шансы стать лучшим в этой сфере. Просто потому что все это находилось на раннем этапе своего развития.
Кристи: Верно.
Шон: И ни у кого, кроме меня, нет 25-летнего опыта работы в этой области. Мы все только начинали, и были так молоды, что я решил, что у меня есть возможность неплохо себя проявить в этом.
Кристи: Отлично. Расскажи о Growth Hackers. Эта идея пришла к тебе, когда ты был занят Uproar, или, может быть, Qualaroo. Я не помню, какой из этих проектов был первым.
Шон: Uproar была первой компанией, и я был занят ею в середине 90-х, на самом раннем этапе моей карьеры. Это была одна из первых компаний, предлагающих онлайн-игры. Так что идея создания Growth Hackers пришла из опыта работы над Qualaroo. Я пытался найти место для демонстрации нашего продукта и когда запустил продукт на связанных с темой маркетинга веб-сайтах, нашел выход на нужную нам аудиторию. А потом я подумал, что можно было бы создать собственный маркетинговый сайт. Это звучало немного странно, но на тот момент не было по-настоящему хорошего ресурса, куда люди могли бы приходить не только за советами и готовыми шаблонами действий, но и за вдохновением.
Место для такого рода сайтов пустовало. Большинство людей, которые писали о маркетинге, были прежде всего журналистами, не практиками. У меня в голове тут же созрел план: создать такой сайт, где бы люди писали о практической стороне маркетинга, и сформировать вокруг этого ресурса сообщество. Тогда наша компания могла бы сильно вырасти.
Кристи: Точно. Как ты понял, что у людей имеется потребность в таком ресурсе? Это был знак в небе, своего рода бэт-сигнал, обращенный к тебе и указывающий на потребность людей в таком комьюнити? И откуда ты вообще знаешь, что вокруг были такие же люди, как ты?
Шон: Я очень рано понял, что самая лучшая тактика для продвижения какого-либо технического маркетингового продукта, — это контент-маркетинг.
Кристи: Ты прав.
Шон: Если вы можете чему-то научить маркетологов, то это и есть та тактика, которая поможет вам продать маркетинговый продукт. Но как только я представил, сколько это потребует сил, понял, что этот проект может превратиться в настоящую головную боль. Не забывайте, что я начинал свою трудовую деятельность, работая в журнале, и не понаслышке знаю, сколько стоит профессиональная публикация. Это большой бизнес по выпуску профессионального контента, и если я хотел, чтобы нечто подобное помогло вырасти моему бизнесу, я должен был придумать систему, способную постоянно генерировать подобный контент. Это казалось невыполнимой задачей.
Но вдруг я понял, что мы могли бы стать агрегаторами такого контента, сформировать сообщество при помощи материалов других людей. Я мог лишь раз вложиться в создание такой платформы, где люди могли бы общаться друг с другом.
Конечно, на пути к созданию этого сообщества нам пришлось преодолеть немало проблем. Одной из них было слишком большой объем контента. Было принято решение, что сообщество само должно суметь отобрать достаточно качественный контент, разместить на сайте, а мы бы создали обсуждение этого материала.
Позволить участникам сообщества самим курировать контент, обсуждать значимость представленных там идей стало решением проблемы. И это был единственный путь, которым мы смогли добиться роста своего бизнеса. Было важно делать это быстрее, чем кто-то еще, а мне этот путь показался масштабируемым, более устойчивым и интересным.
Кристи: Другими словами, вы увидели потребность и нашли способ, как извлечь из этого пользу.
Шон: И я был уверен в этом, поскольку первые десять лет моей карьеры были успешными. Буквально с нуля я запустил две компании и вывел их на IPO. И у меня не было деловой репутации. Не было сформированных отношений с другими маркетологами. Но я знал также, что каждый маркетолог действительно хочет найти родственную душу, людей которые также одержимы ростом, ведь маркетинг — это всего лишь один из рычагов роста. И эти люди хотели вести диалог с другими, которые разделяют их страсть. И делать это было негде, поэтому мы и дали людям возможность (и самим себе в том числе) построить свою репутацию, учиться у других людей. Наконец, это сообщество должно вдохновлять, чтобы пробовать что-то новое, ведь если у вас не будет новых идей, вам будет нечего тестировать.
Кристи: Точно.
Шон: Лучший источник вдохновения — это другие люди.
Кристи: Замечательно. Перейдем к обсуждению того периода, когда ты был занят Uproar, своим первым, как ты сказал, проектом, принесшим успех.
Ты смог развить его до уровня одного из 10 самых крупных игровых сайтов, верно?
Шон: Не просто игровых, а сайтов вообще. Во всем мире. Наш сайт занял седьмое место в мире по общему количеству времени, которое люди проводили на этом сайте. Да, он стал большим.
Кристи: Вау. В те времена сайтом активно пользовалось до 5 миллионов геймеров.
Шон: Да, нам удалось сделать это.
Кристи: И всего этого вы достигли до того, как компания стала публичной.
Шон: Существует целая формула, как мне удалось заставить людей тратить все больше и больше времени на этом сайте. Общее количество проведенных на ресурсе часов стало той метрикой, по которой мы оценивали свой успех, потому что зарабатывали на рекламе. Каждая дополнительная минута, проведенная пользователем на ресурсе, увеличивала общее время просмотра рекламы и помогало нам больше зарабатывать.
Кристи: Расскажите немного об этом, ведь в работе над этим сайтом вы придерживались определенной стратегии. Скажите, пожалуйста, чтобы суметь достичь подобного роста, вы опирались на собственное видение будущего? Или же собранных данных вам оказалось достаточно, чтобы разработать стратегию, которая позволяет небольшим компаниям конкурировать с крупными? Поначалу ваш сайт был маленьким, но со временем превратился в Голиафа, готового соперничать с другими крупными ресурсами.
Шон: В достижении этого результата нам помог не столько творческий подход, сколько максимально полное погружение в ситуацию. Нам повезло, что компания была основана в Восточной Европе. Я присоединился к команде разработчиков в Будапеште, столице Венгрии.
Кристи: Вау, и как там?
Шон: Туда я переехал сразу после колледжа, и некоторое время еще жил там. Нам пришлось конкурировать с компаниями, территориально расположенными в Нью-Йорке и Силиконовой долине. Затем мы перенесли наш главный офис в Нью-Йорк, но большая часть команды все равно оставалась в Венгрии. С одной стороны, это было недостатком: во многом из-за постоянных проблем со связью. С другой — стоимость разработки обходилась нам сравнительно дешево. Около 20% от того, что бы мы тратили, если бы работали в Калифорнии.
Нашим конкурентом в игровой отрасли был такой гигант индустрии, как Yahoo! — сайт №1 во всем мире в то время. У Microsoft также был свой игровой портал, а в то время эта компания считалась самой дорогой на планете. А потом Sony стала еще одним нашим конкурентом, которая была рекламодателем номер один во всем Интернете. Они спустили на интернет больше денег, чем кто-либо еще. Плюс у них были свои телевизионные активы, которые они интенсивно использовали. Они присутствовали в таких популярных телевикторинах, как Jeopardy и Wheel of Fortune, так что безвестной Sony не была. В отличии от нас: скромной игровой компании из Будапешта, которая пыталась конкурировать с этими мастодонтами. Но у нас было преимущество: невысокая стоимость технологий, так что мы изо всех сил думали, как перехитрить эти крупные компании.
Первое, что мы сделали, — это вложили средства в создание систем слежения за эффективностью рекламы. В те времена люди действовали не столь эффективно за рамками оценивания того, во сколько им обойдется тысяча показов рекламы. Более умные люди считали не число показов, а число человек, перешедших с рекламного объявления на их веб-сайт.
Понимание того, какая реклама и какой канал более результативен для вас, позволит так распределить рекламный бюджет, чтобы получить максимальный эффект от каждого потраченного доллара. У нас были более эффективные расходы, потому что был встроен трекинг. Сейчас многое из этой области легко доступно, но тогда нам пришлось разработать и создать собственную технологию вокруг трекинга. В рамках этой работы мы проводили просто тонны тестов, мы тестировали по 20 рекламных баннеров за день. И для того, чтобы создать много рекламных баннеров мне пришлось создать сеть создателей баннеров по всей стране, где я буквально тестировал создателей баннеров.
Кристи: Вау. Вы тестировали тестеров.
Шон: Да, если они не создавали выигрышные баннеры, мы переставали их использовать и продолжали работать с теми людьми, которым удалось придумать выигрышный баннер. Так что мы много потратили на баннеры, мы играли в их игру, но мы играли в их игру с гораздо большей эффективностью, с большим число тестов и измерений. В итоге я начал думать о том, есть ли другие способы, как я мог бы использовать эту технологию, или есть ли преимущества этой технологии, которые помогли бы более эффективно привлекать клиентов.
И вот тогда-то у нас и появилась идея встраиваемых игр. Мы подумали, почему бы нам не использовать собственные игры, ведь у нас была прекрасная технология разработки игр; почему бы не использовать для привлечения клиентов сами игры.
Мы снова воспользовались своим преимуществом — низкой стоимостью разработки и наличием талантливых разработчиков. Они полностью погрузились в эту рекламу, но не стали придавать ей форму баннера. Потому что все бы воспринимали ее в качестве баннера. Так что мы использовали стратегию YouTube за 6-7 лет до того, как ею воспользовался сам YouTube.
Кристи: Верно.
Шон: Мы взяли эти игры размером с YouTube и разместили их на 40 000 сайтах. Тем людям, которые приходили на наш сайт через эти игры и оформляли регистрацию, мы платили денежное вознаграждение. В этом процессе было два важных момента. Первое — мы действительно использовали наше преимущество. Второе — мы поняли, что нам необходима воронка, куда мы могли бы привлекать людей и сопровождать их на каждом шагу. Так что они начинали играть в игры на чьем-либо сайте, а когда мы понимали, что они готовы оформить регистрацию, то предлагали этим людям перейти на наш сайт, зарегистрироваться. После регистрации мы объявляли этим людям, что теперь они могут принять участие в игре с другими людьми и побороться за приз. И игра начинается прямо сейчас.
Кристи: Отлично, это как раз то, о чем я и хотела тебя спросить. Итак, ты придерживался своей методологии, и у тебя все было хорошо: ты знал, что и как надлежит тестировать и что делать со всем этим потом. Но откуда ты взял информацию о клиентах? Что помогло создать такой эффективный клиентский опыт? И все эти конкурсы…
Шон: Верно, мы не были настолько креативны, чтобы придумать это самостоятельно. Что мы действительно сделали, так это объединили две концепции, которые я подсмотрел у других компаний. В Hewlett Packard придумали баннер, внутри которого обычный пользователь мог играть в пинг-понг. Такая интерактивная игра. Это неплохая идея, верно? Но как это связано с Hewlett Packard?
Кристи: Да.
Шон: Тогда было необязательным, чтобы игра была как-то контекстуально связана с бизнесом. Достаточно было того, что люди просто восхищались тем, что могли играть в игры на сайте других людей. А затем появился Amazon с их партнерской программой, которую в то время я воспринял в качестве встроенного магазина на стороннем сайте.
Кристи: Верно.
Шон: Чем он, собственно, и является, но тогда я был взволнован всем этим. Я подумал, что они, по сути, объединили свои магазины с помощью этих веб-сайтов. Мы сложили одно с другим, взглянули на свои преимущества, протестировали циклы взаимодействия, которые заставляли людей приходить на сайты и оставаться вовлеченными. Это позволило нам так оптимизировать воронку, а затем оптимизировать процессы взаимодействия и удержания на этой воронке, что все они стали гораздо лучше. Когда мы это сделали, средняя стоимость привлечения клиента уменьшилась в 10 раз.
Кристи: Ничего себе.
Шон: И пока мы занимались этим, мы оставались первыми по числу баннеров, которые демонстрировались по всему интернету с некоторыми из наших объявлений.
Кристи: Верно.
Шон: Интересно, что компания была продана пару лет спустя. А потом первое, что сделал новый владелец — не потрудился понять, в чем заключается механизм роста бизнеса. Поэтому они закрыли программу, потому что не могли контролировать содержание сторонних сайтов, на которых были бы размещены игры, и думали, что это как-то напортит бренду. Так олдскульное брендовое мышление сломало весь механизм. Вместо того, чтобы пытаться понять, в чем секрет роста этого бизнеса, они понадеялись на собственное видение и все сломали. Так что прежде чем что-то делать и случайно не сломать отлаженный механизм, нужно попытаться понять, как он работает.
Кристи: Да-да, все верно.
Шон: Главное — выяснить, как это работает.
Кристи: Первое правило: не пытаться чинить то, что и так работает.
Шон: Правильно.
Кристи: Это важный момент. Как маркетологам и владельцам бизнесов, преимущественно стартапов, сразу понять, на какую метрику им ориентироваться в этих тестах? Ты дал нам очень подробный обзор того, на чем вы сосредоточились во время работы в Uproar.
Шон: Верно.
Кристи: В двух словах: все бизнесы и продукты отличаются друг от друга. Но все же не мог бы ты указать те метрики, на которые нужно обратить внимание с самого начала?
Шон: Да.
Кристи: Тестирование оказывается довольно крепким орешком для многих предпринимателей. Подскажите, сколько тестов должны быть проведены и с чего лучше начать?
Шон: Вы проводите тесты, чтобы сдвинуть метрику с места, но суть в том, что если вы изначально сфокусированы на неверной метрике, ваши тесты могут быть успешными, но бизнес не сдвинется с места.
Кристи: Верно.
Шон: Я полагаю, что многие изначально ориентируются на некие шаблонные метрики. И даже Facebook тоже поначалу шли по этому пути. Люди подумали, «Вау, на Facebook создано 8000 аккаунтов». Публика была так взволнована этим событием в первые дни. Заслуга Марка Цукерберга в том, что он сделал шаг назад и перестал делать то, что делают остальные. Он просто задался вопросом: помогает ли это его бизнесу? Если у меня есть 80 миллионов зарегистрированных пользователей, могу ли я гарантировать, что это окажет помощь моему делу? Как это ему поможет, как не поможет?
Кристи: Верно.
Шон: Вы довольно быстро поймете, что если люди на самом деле не пользуются сетью, нет никакого смысла, зарегистрированы они в сети или нет, верно?
Кристи: Правильно. Ситуация с Facebook очень примечательна. Если взять, к примеру, маркетинг в социальных медиа, то, оценивая успешность своей деятельности, многие люди ориентируются на число «лайков» их социальных страниц. Но число «лайков» вовсе не гарантирует вам, что с вашим бизнесом все в порядке.
Шон: Именно. Что касается меня, то, на мой взгляд, на начальном этапе важно отслеживать такую метрику, как ценность, предоставляемую вашим бизнесом. Ценность Facebook проявляется тогда, когда люди пользуются этой сетью.
Кристи: Да.
Шон: Если они не тратят время на пребывание в сети…
Кристи: …значит они не вовлечены.
Шон: Они не создают контент, интересный другим людям, и сами не интересуются контентом других людей. Так что время — это огромная часть ценности Facebook. Так что не удивительно, что Марк Цукерберг перешел с отслеживания числа зарегистрированных аккаунтов на ежемесячное количество активных пользователей, а потом и на число ежедневных пользователей. Потому что люди, пользующиеся сетью ежедневно, — это более важная и точная метрика для бизнеса, чем число ежемесячных пользователей. Тогда они двинулись.
Но в Uproar, как я уже говорил, мы ориентировались на время, проведенное пользователем на ресурсе. Интересно, что когда я работал над проектом Log Me In, поначалу тоже пытался оценить рост, глядя на такой показатель, как число зарегистрированных аккаунтов, но затем нас постигла та же участь, что и Facebook: 90% всех зарегистрировавшихся людей…
Кристи: … никогда не возвращались обратно.
Шон: … никогда не использовали продукт. Дело не в том, что они не возвращались, а в том, что просто не использовали продукт. Они не совершили ни одного сеанса дистанционного управления с нашим программным обеспечением. Так что можно ли сказать, что мы дали им что-то ценное, когда они оформили регистрацию? Нет, на самом деле мы создали отрицательную ценность. Они потратили время, чтобы создать аккаунт, но так и не получили что-то взамен, так что взаимодействие с нами — это чистый убыток для них. И, конечно, они будут говорить об этом, пускать негативные слухи, оставлять отрицательные комментарии. Все это интуитивно понятно. Вам просто нужно задаться вопросом: какую ценность получают люди, используя мой продукт? Я проводил опросы, где спрашивал у клиентов, как бы они себя чувствовали, если бы больше не могли использовать мой продукт?
Кристи: Это хороший вопрос.
Шон: Да, и если они говорили, что не будут разочарованы, я игнорировал этот отзыв. Ведь им было плевать на мой продукт.
Кристи: Правильно.
Шон: Я дал им возможность выбрать из трех вариантов ответа: буду очень разочарован, немного разочарован, совсем не разочарован. И я искал тех, кто выберет первый вариант, то есть будет очень разочарован отсутствием моего продукта, ведь для этих людей мой продукт был чем-то дорог, чем-то ценен. И уже после я спрашивал, в чем, собственно, они видят пользу моего продукта? Что они использовали раньше? Каково было их намерение, когда они регистрировались в системе? Почему они решили начать? Я узнаю все об этих людях, они говорят мне, в чем ценность моего продукта. На следующем этапе мне необходимо было определить проявление наиболее полезного по мнению большинства опрошенных качества продукта. И понять, какая метрика позволит отследить рост этой ценности.
Все, что я пытаюсь найти, — это единственная метрика, глядя на которую можно оценить рост ценности продукта. Эта ценность важна, поскольку заставляет людей возвращаться, а повторные визиты очень важны. Если люди не получат какую-то пользу с самого начала, они больше не вернутся. Именно здесь многие маркетологи совершают ошибку. Они думают в неверном ключе, ищут способы, как вернуть покинувших сервис пользователей. На самом деле нужно думать о том, как в их первоначальный визит предоставить им достаточно пользы, ценности, чтобы они вернулись.
Кристи: И не будет нужды бить их по голове и тащить назад за волосы.
Шон: Верно.
Кристи: Уже во время первого визита вы стремитесь так сильно удивить их своим продуктом, что они не только вернуться, но и еще расскажут об этом своим друзьям в Facebook.
Шон: Да, так что ценность продукта — самая лучшая стратегия по удержанию клиентов. Вам не понадобится куча сумасшедших всплывающих окон, какая-то особая тактика, чтобы напомнить о себе ушедшим пользователям. Конечно, эти вещи также могут быть полезны при умеренном использовании, но все это не может перевесить эффективность полученного клиентом ценного опыта при самой первой пробе сервиса. И попыток увеличить объем этой предоставляемой ценности со временем.
Кристи: Кажется, что разобраться во всем этом и найти баланс невозможно, не совершив ошибок и не наломав дров. Или все проще, чем кажется?
Шон: В этом я придерживаюсь конкретной методологии и кажется, что я уже писал об этом. Я начинаю с постановки открытого вопроса: что вы будете чувствовать, если потеряете возможность использовать этот продукт дальше? В мою выборку попадают те, кто ответил, что будет очень разочарован. Затем я спрашиваю их, какую выгоду они нашли в моем продукте. Вы можете взять любой бизнес, даже тот, о котором не имеете никакого представления, задать эти два вопроса и тут же понять, что же такого полезного они предоставляют людям.
Есть еще один вопрос, который я обычно задаю, и звучит он так: «Вы бы порекомендовали наш продукт своим знакомым?». Если люди отвечают утвердительно, я задаю еще один вопрос: «Как вы опишите наш продукт?». Когда они дают описание продукта, я узнаю следующее: что продукт делает, его главное преимущество и как сильно он понравился человеку. Потом я составляю вторую выборку, но делаю это несколько иначе: вместо того, чтобы задать открытый вопрос, я даю несколько вариантов ответа. Какие из следующих описаний продукта лучше всего характеризуют выгоду, которую вы получаете от этого продукта?
Наконец, я задаю самый важный вопрос: почему вам важна именно эта черта продукта? Я задаю этот вопрос в открытой форме, и люди дают мне тонну контекстуальной информации касательно того, почему им важна та или иная выгода продукта. Как только я получаю достаточно много ответов на этот вопрос, я обретаю понимание важности той или иной выгодной черты продукта. И для большой компании я могу получить эту информацию за день, быстро понять, какое преимущество продукта является наиболее привлекательным. И после я думаю, какая метрика представляет эту ценность. Я думаю, что люди допускают ошибку, проводя в поисках этого показателя до полугода. Есть три или четыре достаточно хорошие метрики, и может быть одна идеальная метрика, но пока вы будете заниматься ее поисками, вы не сможете ее увеличить. А эти четыре хорошие метрики так или иначе соотносятся друг с другом.
Так что просто найдите что-то достаточно хорошое, а затем ее рост превратится миссией всей компании, потому что этот показатель отражает ту выгоду, которую получает клиент от вашего продукта. Так что теперь у вас есть отдел по продукту, который понимает, что вы занимаетесь не просто ростом числа регистраций, а увеличением объема ценности продукта.
Кристи: Есть еще кое-что, что люди должны понять. Гроуз-хакинг — это командная работа. Специально выделенная группа людей…
Шон: Кстати, это вовсе не обязательно. Когда я работал в Dropbox, я был единственным, кто не был инженером. Всего нас было 8 человек. Это была временная роль вице-президента по маркетингу, так что через полгода я ушел, а затем в течение следующих девяти месяцев не было другого маркетолога, который присоединился к команде.
Кристи: Ух ты.
Шон: И у них не было команды по гроуз-хакингу. Многие думают, что обязательно должна быть команда гроуз-хакеров. Единственное, что у вас должно быть, — это понимание ключевой метрики и готовность провести ряд экспериментов, чтобы увеличить эту метрику.
Кристи: Расскажи о трех стадиях роста.
Шон: Прежде чем я озвучу эти стадии, я бы хотел обратить внимание на то, почему их наличие столь важно.
Кристи: Хорошо.
Шон: На самом раннем этапе развития компания фокус внимания является наиболее ценным активом. Это даже важнее денег. Важно понимать, что есть определенные стадии развития бизнеса, где рост практически невозможен. И если вы сосредоточитесь на росте, вы будете выходить за рамки бизнеса. На самом деле, есть исследование, довольно большое исследование по стартапам, согласно которому самая частая причина краха стартапов — это их попытка к масштабированию в условиях, когда их продукт не соответствует рынку. То есть если бы вы начали опрашивать людей, задавать им те самые два вопроса, большинство бы ответило, что им безразличен ваш продукт. Лишь немногие бы сказали, что были бы несколько разочарованы, но не было бы никого, кто действительно что-то потерял.
Поэтому с самого начала вам необходимо добиться того, чтобы ваш продукт был нужен людям. На первом этапе для устойчивого развития бизнеса нужны люди, для которых ваш продукт будет действительно важен. На втором — подобрать верное сообщение для описания продукта. Если вы опишите его не так, как надо, вам будет очень трудно убедить людей попробовать его.
Что произойдет, если вы все же составите корректное сообщение, но адаптационный процесс будет ужасным? 95% даже не попытаются в чем-то разобраться, а просто покинут ваш сервис. Именно это произошло с нами в Log Me In. Я пытался добиться роста компании, у нас был отличный продукт, и люди находились на этапе онбординга. Но более 90% людей так и никогда и не воспользовались продуктом, потому что уже на этапе знакомства с ним он был сложен для работы.
Понимание этого было критически важно для роста нашей компании. Но как маркетолог я не имел достаточного влияния на тот процесс, который протекал от этапа регистрации клиента до его использования продукта. И поэтому я пошел к нашему генеральному директору и сказал, что мне будет очень трудно развивать этот бизнес. Я не могу масштабировать маркетинг более чем на $10 000 в месяц прямо сейчас. После 10 000 мы теряем деньги, потому что мы настолько неэффективны и должны исправить это. Я предоставил ему данные, он показал эти данные руководителю по продукту, и мы решили, что прежде чем вкладывать деньги в маркетинг, прежде чем вкладывать деньги в развитие новых функций продукта, необходимо наладить первоначальный пользовательский опыт.
Кристи: Верно.
Шон: В течение последующих четырех месяцев нам удалось увеличить число зарегистрировавшихся и пользующихся сервисом клиентов на 1000%.
Кристи: Это потрясающе!
Шон: Число человек, пользующихся продуктом после регистрации, увеличилось в 10 раз. После этого я вернулся к тестированию маркетинговых каналов, большинство из которых ранее были неэффективны. Сегодня компания приносит до $1 млн. в месяц, три раза окупая вложенные средства.
Кристи: Ничего себе.
Шон: Этот бизнес начал приносить деньги с самой первой минуты, как только мы занялись его масштабированием, потому что мы были настолько эффективны в числе преобразований, активаций, времени использования. Поэтому, когда мы говорим о ценности как о главном механизме удержания, необходимо отметить, что активация, в свою очередь, приводит к познанию клиентом ценности продукта. Каждый из этих рычагов роста взаимозависим. Если у вас все плохо с этапом активации, у вас будет не только крайне неудовлетворительный ROI, но и показатель удержания, поскольку вы не успеете продемонстрировать людям ценность своего продукта и вернуть их обратно.
Кристи: Правильно.
Шон: Кстати, все это описано в статье, опубликованной мной где-то около 10 лет назад. Вы без труда найдете ее в Google. Она называется «The Startup Pyramid» (Запуск пирамиды).
Кристи: И она все еще актуальна. Кстати, в Feildboom мы используем такой термин, как одержимые клиентом компании (customer obsessed). Что этот термин значит для тебя и как он соотносится с гроуз-хакингом?
Шон: Я бы не называл себя одержимым, скорее — любопытным. Сделать одержимым себя или кого-то другого — задача непростая, но меня больше волнует то, в силу каких причин люди попали на мой сайт, каков был их мир, прежде чем они пришли сюда? Если они рекомендуют его, почему они это делают? Или почему не делают? Много-много почему.
Кристи: Наверное, это уже одержимость: одержимо интересоваться своими клиентами.
Шон: Да, клиенты невероятно увлекательны. Но я делаю это не для того, чтобы потом манипулировать ими, заставить использовать свой продукт. Моя задача — понять их потребности на таком уровне, чтобы я смог определить, как мой продукт может быть релевантен им. В своей работе я также опираюсь на опыт тех людей, которым мне удалось помочь, чьи жизни изменились после знакомства с моим продуктом. С этого обычно все и начинается.
Вы знаете, тестирование является еще одной формой любопытства. Как убедить больше людей совершить целевое действие? Этот вариант будет работать лучше или этот? Самая захватывающая часть моей работы — запустить исследование, а затем взглянуть на первые результаты. Особенно если я провожу исследование в компании впервые. Я полагаю, что трудно добиться успеха в этой роли, если ты не будешь любопытным. В противном случае, работая с цифрами, вы просто перестанете чувствовать людей, а это крайне важно в деле понимания их потребностей.
Кристи: Назови примеры компаний, которые, на твой взгляд, умеют пробуждать в людях любопытство?
Шон: Я думаю, что это такие хорошо известные компании, как Air B&B, Lyft, Uber. У них имеются все необходимые элементы, но часто они могут свести всю работу к обычному манипулированию, вместо того, чтобы создавать ценность.
Кристи: Может быть, пытаются сказать то, что, как они думают, хотят клиенты, вместо того, чтобы действительно разобраться в том, чем занимаются люди.
Шон: Также можно назвать еще одну компанию, которой я очень взволнован в последнее время. Это Mobike из Китая. Эта платформа для обмена велосипедами растет бешеным темпом, хотя запустились они в апреле 2016 года: количество ежедневных поездок превышает аналогичный показатель Uber в 4 раза.
Кристи: Ого, это потрясающе.
Шон: Alibaba и Tencent — еще две быстрорастущие китайские компании, которые завораживают. Обе эти компании полностью одержимы клиентами. В настоящее время Tencent является крупнейшей игровой компанией в мире, в основном из-за большого числа поглощений. Но это очень классные компании.
Кристи: К сожалению, наше время подходит к концу. Спасибо, Шон, что нашел время и поделился с нами бесценными знаниями и секретами взрывного роста, о том, как построить компании, одержимые своими клиентами и как важно сохранить эту увлеченность с годами. До скорых встреч!
